La batalla por el Talento,  Global Thinking, Elaborado por International Research Center on Organizations del IESE en colaboración con ERES Relocation Services .  José Ramón Pin y  Pilar García,  es un excelente estudio sobre la gestión de las personas y su talento en el ámbito de las empresas internacionales, un excepcional trabajo del cual queremos citar  sus conclusiones (*) por considerarlas muy acertadas en la realidad actual de las personas y empresas que comienzan un proceso de internacionalización  o pretenden alinear las políticas de dirección de personas con la estrategia de un negocio global. Con este estudio se quiere responder a  ¿tengo en mi plantilla el talento, las capacidades y las actitudes necesarias para afrontar el reto de la globalización?.

 

(*) “La primera conclusión que se puede extraer de este estudio es la necesidad de que la empresa tenga un global thinking (un pensamiento global) a la hora de establecer su estrategia de negocio. Entender la nueva situación global de los negocios es el primer paso para tener ese global thinking (GT). Incorporar los factores económicos, demográficos, empresariales y de batalla por el talento a nivel global es clave para incorporar ese GT a la cultura de la empresa. Por ejemplo, el reclutamiento de talento nacional debe estar enmarcado en el amplio reclutamiento de talento global. Serán los nacionales, muchas veces, los que lleven a cabo la expansión internacional y hay que reclutarlos con esa previsión. Todos los departamentos de las oficinas centrales de la empresa deben respirar ese aire internacional. La batalla internacional por el talento empieza en la propia sede de la empresa que se quiere globalizar.

La segunda conclusión de este estudio es que -siendo la estrategia la principal preocupación del CEO y dado que la estrategia la lleva a cabo el talento de la empresa- el talento y, en concreto, el talento internacional de la empresa es uno de sus actuales desafíos.

En ese sentido es muy aconsejable estar al tanto de las tendencias de este talento. La necesidad de atraer expertos para proyectos concretos –los short termes– y aquellos que seguirán una carrera itinerante: global nomads.

Dado que no se debe improvisar la captación, retención y desarrollo de ese talento, el CEO debe anticiparse. Saber cuáles van a ser los nuevos territorios de expansión no es fácil, pero no tener previsiones sobre ellos puede hacer fracasar una estrategia por no tener competencias adaptadas a esos territorios (por ejemplo en idiomas).

Esa es la razón por la que las empresas españolas dirigen sus pasos a Latinoamérica, cuando ahora ya ha pasado el momento de desembarcar allí.

Tener una plantilla con diversidad cultural y de origen puede ser un recurso muy útil para adoptar una expansión geográfica ágil en función de las oportunidades internacionales. Es por eso que la internacionalización empieza por atraer talento extranjero a España, incluso antes de que empiece la globalización de la empresa.

La tercera conclusión es que las técnicas de expatriación y repatriación, los paquetes de retribución y todas las políticas relacionadas con el talento internacional están en constante evolución. Los cálculos económicos y la adaptación cultural condicionan estás políticas. Las áreas de RR. HH. deben ser el elemento facilitador de esas estrategias. Tanto por la búsqueda activa de talento internacional en el exterior, como por dinamizar la comunicación interna que haga florecer ese talento en las plantillas de las empresas.

Es necesaria la clasificación del talento en: líderes empresariales estratégicos; expertos técnicos con experiencia; talento emergente de alto potencial; y voluntarios dispuestos a un diseño de carrera internacional.

Además hay que establecer itinerarios de carrera para conseguir un mix de estos tipos de directivos y así llegar a disponer de los líderes empresariales estratégicos. Para ello es necesario identificar los yacimientos de voluntarios para carrera internacional y técnicos con experiencia…. » Ver obra completa